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Manter a relevância, num mundo que se apresenta cada vez mais complexo, mutante, imprevisível, implacavelmente ambíguo, diverso e, sobretudo, desafiadoramente conectado, exige de nós uma qualidade de atenção à sutilezas e minúcias, uma habilidade de ler e refletir criticamente sobre situações que ainda não se definiram por completo e uma prontidão à mudanças ágeis e engenhosas, que não estão no currículo das instituições formais de ensino profissional. A capacidade de inovar, de se reinventar, de encontrar outras formas de ler o que está oculto, de aprender coletivamente, de agir e interagir colaborativamente é hoje uma necessidade de sobrevivência em qualquer contexto profissional, empresarial e institucional. Entretanto, os caminhos para o desenvolvimento das condições necessárias para a inovação não se apresentam de forma tão clara e aberta, principalmente em contextos onde os riscos de perda de estabilidade, receita e reputação – conquistados com muito investimento de esforço e trabalho, ao longo de muitos anos – são altos. 

Lidar com a mudança, porém, sempre foi parte intrínseca de qualquer negócio. Isso porque processos de melhoria contínua para ganhar vantagem competitiva, executando mais eficientemente, aumentando as margens de lucro, exigem mudanças frequentes. Processos de gestão da mudança são, portanto, muito familiares, principalmente em grandes empresas mas, nem por isso, são menos dolorosos ou mais eficientes. 

Quanto do investimento feito em processos de mudança têm de fato produzido os resultados pretendidos?

A distância entre a intenção da mudança e sua efetividade acontece por vários motivos. Um deles é o fato de que as mudanças não acontecem sem conflitos e antagonismos, sendo que, de modo geral, as empresas não possuem contextos ou ambientes de conversa que possam suportar a abrasividade criativa necessária para que equipes sejam verdadeiramente inovadoras. Segundo Linda Hill, antropóloga americana, co-autora do livro Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (sem versão em português ainda), um dos grandes entraves à inovação é justamente a dificuldade que os times têm de lidar com a sustentação da ambigüidade e da incerteza. “Inovação requer integração de ideias que muitas vezes parecem mutuamente excludentes, para criar uma opção nova e melhor.” 

 

Entretanto, é comum encontrar estruturas empresariais totalmente refratárias a conflitos e incertezas, entendendo-os como “perda de tempo e de eficiência” a serem evitados a qualquer custo. Assim, a grande maioria das empresas é arquitetada para que impasses sejam resolvidos por decisões da liderança, de forma  “rápida e objetiva” e não pela emergência da inteligência coletiva, de um grupo de profissionais talentosos, ingerentes e criativos. Para isso, é preciso construir um ecossistema organizacional que apoie profissionais de áreas diversas a trabalhar no campo da divergência e que também os ajude a sustentar o tempo e a reflexão crítica necessários para uma convergência de qualidade. Essas são condições fundamentais para gerar alternativas que de fato agreguem valor, através da inovação.

 

Além disso, nesse contexto mundial de incertezas e ambiguidades, inovação não está mais, necessariamente, no lançamento de um novo produto inimitável. É muito mais provável que esteja nos bastidores da entrega, na articulação silenciosa e peculiar de como os talentos de uma organização, únicos que são, encontram sua forma inigualável de entregar valor. Por essa razão, além de otimizar processos e serem mais eficientes, as empresas precisam, mais do que nunca, de inovação genuína.

 

Numa era onde o paradigma organizacional não está mais pautado na metáfora da máquina, mas na de organismos vivos, ajudar as organizações a se repensarem e se reinventarem é essencialmente um desafio de design. Talvez esse seja um dos desafios de design potencialmente mais poderosos neste momento: como ajudar um organismo vivo (uma empresa) a pensar sobre si mesmo e a se re-criar, construíndo o seu próprio caminho para o futuro, intencionalmente?  

 

No modelo mental que sustenta a estrutura organizacional da maioria das empresas mais tradicionais, é bem difundida a percepção de que, para ser eficaz e efetiva, a mudança deve ser rápida, bem planejada e bem administrada. Sem dúvida! Quando os riscos de mudança são altos, é muito compreensível que a necessidade de controlar processos para garantir resultados seja a rota preferida. Por essa razão, muitos processos de mudança estão pautados em processos de reestruturação: de processos, de incentivos e de lideranças.

 

Entretanto, a reestruturação por si só pode ser rápida, mas é bastante arriscada, justamente quanto à garantir que a mudança pretendida de fato aconteça. Isso porque, quando as mudanças são apresentadas “de cima para baixo”, as pessoas sentem que estão “sendo mudadas”, ao invés de estarem fazendo parte da mudança. Nessa situação, elas são capazes de oferecer conformidade e respeito às novas regras, mas será muito mais difícil conseguir delas engajamento, confiança, otimismo, criatividade, autonomia e entusiasmo – todas, características de profissionais e equipes inovadoras e de alta performance, capazes de uma grande descoberta. Portanto, para que a mudança seja aderente, é preciso que se torne parte da cultura e, para isso, é preciso dar um passo atrás, incluir as pessoas e redefinir o objetivo comum. 

 

Quando atuamos a partir do modelo mental do design, começamos “da outra ponta”. Começamos a partir das pessoas, criando um campo de experimentação dentro da organização, observando as oportunidades de ação que têm potencial de gerar resultados tangíveis e significativos, mas que sejam de relativo baixo risco, de forma que as equipes possam trabalhar em algo novo, de forma mais criativa, colaborativa e ousada. Uma vez que as mudanças começam a gerar resultados e impactos positivos, um campo de confiança na mudança começa a se abrir. As pessoas, então, têm a chance de enxergar melhor o seu próprio caminho de atuação dentro da mudança e, assim, se tornam mais ativas e engajadas. 

 

“Pequenas vitórias alimentam mudanças transformadoras, alavancando pequenas vantagens em padrões que convencem as pessoas que grandes mudanças são alcançáveis.” 

Charles Duhigg

O Poder do Hábito – Por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios

 

Desta forma, damos a oportunidade de fazer emergir um campo generativo de alternativas e práticas, novas, genuínas e íntegras que poderão, em contrapartida, dar às lideranças mais clareza sobre caminhos possíveis, estratégias mais vantajosas e oportunidades de escalabilidade do negócio. Os riscos da inovação e as incertezas da navegação na complexidade da nova economia são, portanto, mitigados através de um processo contínuo de experimentação e iteração, que são a base do design e também da cultura ágil.

 

Nesse sentido, o design para a mudança se aproxima mais de um movimento, dinâmico e criativo, do que de um plano de estratégia de negócios tradicional. No campo do design, o trabalho consiste em articular conhecimentos provenientes da antropologia, da arte e da tecnologia para ajudar as organizações a desenhar o seu próprio caminho, único e peculiar, de autotransformação. 

 

Echos

Designing Desirable Futures.

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