Recompense seus colaboradores com tempo para refletir enquanto oferece a eles a estrutura necessária para inovar.
Toda organização é projetada para conseguir os resultados que acaba atingindo. O que significa dizer que desempenhos ruins são resultado de organizações má projetadas. Resultados excelentes emergem quando estratégias, modelos de negócio, estrutura, processos, tecnologias, ferramentas e sistemas de recompensas funcionam de modo harmônico.
Líderes experientes moldam a cultura de suas respectivas organizações para que sirvam como catalisadoras de inovação. Sabem que é a cultura – seus valores, normas, mensagens inconscientes a comportamentos sutis de seus líderes e colaboradores – o componente capaz de limitar o (bom) desempenho. Ao não se atentar a essas forças invisíveis, cerca de 70% dos esforços em promover mudanças organizacionais, falham. O segredo? Desenhar a interação entre as estratégias propostas da companhia e a forma com que as pessoas, de fato, se relacionam entre si e com a organização.
Veja como influenciar o lado invisível da inovação:
1. SEJA CLARO SOBRE A SUA INTENÇÃO EM INOVAR
A maioria das visões e missões das empresas soam alarmantemente parecidas: se tornar o nº 1 na área de… blá, blá blá. Esses objetivos genéricos e amplos demais podem ter certo impacto na equipe de vendas, mas fazem pouco para estimular a criatividade. Talvez a pior coisa que uma empresa possa fazer é dar ordens para inovar sem qualquer diretriz ou guia pré-estabelecidos. Esse é o momento em que o foco se perde e equipes ficam girando em círculos.
Como proceder: Delimite a forma como gostaria de mudar o mundo e coloque o cliente no centro disso. Por exemplo, a empresa de software Intuit – desenvolvedora das empresas Quicken, Quick Books e TurboTax – possui uma missão muita clara e poderosa: “Melhorar a vida financeira dos nossos clientes de modo tão profundo que eles não consigam imaginar como seria lidar com a vida financeira da forma com que faziam antes”.
2. CRIE UMA ESTRUTURA PARA OS TEMPOS LIVRES
A inovação demanda um tempo de maturação para se desenvolver. Tornou-se rotina não ter mais tempo livre sobrando na agenda. As pessoas perdem tanto tempo apagando incêndios e indo atrás de metas de curto prazo que a maioria jamais consegue parar e pensar sobre o futuro.
Abrir mão do controle nos momentos de maior pressão é um dos grandes paradoxos relacionados à inovação. Por essa razão, empresas icônicas como 3M e Google permite aos seus colaboradores a dedicarem 10% do seu tempo de trabalho – as horas livres – a experimentarem novas ideias.
A empresa de software Atlassian encoraja seus empregados a aproveitarem o que ela chama de “Dia FedEx”: dias livres pagos pela empresa para que possam trabalhar em qualquer problema que queiram. Mas tem a contrapartida: assim como na FedEx, o colaborador tem que entregar algo de valor 24h depois.
Companhias como a Intuit usam o tempo como uma forma de recompensa porque acreditam que seja o maior motivador para o intraempreendedorismo.
A Intuit oferece aos seus melhores inovadores de negócio 3 meses de tempo “livre” que pode ser usado de uma vez ou ao longo de 6 meses em período parcial para a exploração de novas oportunidades. Ao usar o tempo de forma sábia, gera-se um grande incentivo para se ter mais tempo para explorar (de forma sensata é claro).
3. INTERVENHA, MAS DEIXE FLUIR
Oferecer tempo “livre” aos colaboradores para experimentar novas tecnologias, produtos ou processos pode catalisar o próximo grande lançamento. Mas muitas empresas – e os consultores que contratam – acabam gastando muito tempo tentando “reinventar a roda” e controlar o processo de inovação. Um conselho: ofereça apenas a estrutura e suporte necessários para ajudar as pessoas a navegarem na incerteza e tatear o processo criativo sem interrompê-las.
Também existem excelentes ferramentas disponíveis que podem ajudar os colaboradores a desenvolverem suas habilidades. Algumas das melhores ferramentas estão disponíveis gratuitamente, tal como guia da Escola de Design de Stanford, o Stanford Design School’s Boot Camp Bootleg.
Inclusive, a Intuit aplicou o design thinking a partir do modelo proposto pela Stanford para criar o seu Toolkit Catalisador (Catalyst Toolkit), um guia disponível a todos os colaboradores e ao público em geral que inclui os ingredientes para que qualquer pessoa possa, imediatamente, começar a “cozinhar” inovação.
(Também possuímos um toolkit gratuito de design thinking em que é possível entender melhor a abordagem de design thinking e aprender ferramentas para serem utilizadas na prática.)
Pessoas muito diversas, de engenheiros de software a gerentes de recursos humanos, já utilizaram o toolkit para inovar nos processos de trabalho ou criar novos produtos, incluindo o SnapTax, que possibilita aos clientes enviar suas declarações de imposto de renda em apenas 15 minutos e via celular.
Promover esses tipos de materiais (e/ou capicitá-los para inovar) ajuda a convencer seus colaboradores de que os seus líderes se preocupam tanto com o desenvolvimento de suas equipes como em estimulam melhores práticas que podem ser adaptadas às necessidades individuais ou do grupo.
4. MEÇA O QUE IMPORTA
O guru da administração, Peter Drucker, uma vez disse: “O que é medido, melhora”. Dito de outra forma, você alcança aquilo que você mede. Para muitas companhias, ter ideias geralmente não é o problema. O desafio é tornar essas ideias em algo real e de impacto. Então, quais indicadores deveriam ser usados?
Primeiro, é preciso entender o que se quer medir. No início, o Facebook media a frequência com que os usuários retornavam ao site. Tudo o que faziam estava focado em melhorar essa única métrica. O OpenTable, serviço de reserva de restaurante, concentrou-se em duas métricas que permitiram torná-los líder do mercado: aumentar tanto o número de restaurantes na sua rede quanto o número de consumidores fazendo reservas.
Métricas que são voltadas ao usuário são claramente fundamentais. Porém, outros indicadores podem levar a inovação interna também. Depois que a Procter & Gamble percebeu a importância de parcerias externas para ter sucesso em seus mercados, a companhia decidiu medir (e incrementar) a porcentagem de novos produtos que utilizam tecnologias disruptivas oriundas de seus parceiros. Com isso, inovações vindas de terceiros saltou de 10% para mais de 50% e resultou em novos produtos, incluindo o Mr. Clean Magic Erasers (uma esponja que apenas utiliza água para limpeza) e o Tide Pods (detergente para roupas em cápsulas que no Brasil foi lançado pela marca Ariel da P&G).
Outras métricas que promovem inovação nas empresas incluem:
A participação no faturamento dos produtos ou serviços introduzidos no portfólio dado um período específico (por exemplo, o último ano fiscal);
Um fluxo de novas ideias que considere uma proporção entre produtos ou serviços de curto prazo e ideias disruptivas de longo prazo (75%-25%);
Porcentagem de empregados que foram treinados e tiveram contato com ferramentas de inovação;
Porcentagem de tempo dedicada a descobrir, prototipar e testar novos produtos, serviços ou modelos negócios que se tornem fontes de receita (10-20%, por exemplo).
5. OFEREÇA RECOMPENSAS “SEM VALOR”
Reconhecer o sucesso é crítico, mas a maioria das empresas para por aí. Um prêmio anual de inovação não é o suficiente para catalisar uma cultura de inovação. Não obstante esse tipo de premiação seja positiva no curto prazo, não mantém as pessoas verdadeiramente engajadas no longo prazo.
A mais poderosa e robusta forma de reconhecimento – aquela que molda os valores da companhia – frequentemente acontece informalmente. Diversos membros da equipe global de P&D da Colgate-Palmolive iniciaram o que foi denominado “economia do reconhecimento”. Passaram a distribuir moedas de madeira aos colegas que tiveram contribuições significativas em seus respectivos projetos.
O interessante é que quem recebeu não as guardou para si. Passaram a diante dando a outros que participaram em projetos no qual eram os líderes.
As moedas do reconhecimento agora são distribuídas em reuniões, porém não é incomum que os colaboradores voltem do almoço e encontrem algumas delas em cima da mesa deixadas anonimamente. É uma ideia divertida e validadora: tais reconhecimentos informais encorajam o espírito coletivo e ajudam a promover o fluxo livre de ideias.
6. TORNE-SE SIMBÓLICO
Símbolos representam os valores subjacentes de uma organização e se manifestam em diferentes formas – declaração de valores, prêmios, histórias de sucesso, panfletos nas paredes, frases de impacto, acrônimos e, sim, as tais das moedas de reconhecimento. Aqueles que se preocupam com a curadoria desses símbolos também estão intencionalmente cuidando em criar uma cultura de inovação.
No entanto, símbolos podem ser mais do que apenas objetos físicos. Experiências que comovem, por exemplo, permanecem como histórias e permeiam o folclore da organização – moldando comportamentos e a maneira de pensar dos novos e antigos colaboradores.
No Google, a história quando Sheryl Sandberg (na época Vice-Presidente de Vendas Globais e Operações Online) cometeu um grande erro que custou milhões ainda permanece viva na companhia – não por causa do erro em si, mas por causa da resposta dada pelo co-fundador, Larry Page: “Estou muito feliz que cometemos esse erro”, ele disse; “Porque queríamos gerir uma empresa que está se movendo muito rápido e fazendo muitas coisas, não sendo cautelosa demais ou fazendo muito pouco. Se não tivéssemos nenhum desses erros [como o da Sheryl], significaria que não estamos nos arriscando o suficiente”.
Ao invés de deixar as histórias de comportamentos inconscientes da liderança naturalmente circularem – o que podem provocar inovação ou simplesmente fofoca corporativa -, algumas empresas explicitamente aproveitam esses momentos para moldar essas histórias de acordo com os valores da companhia. A famosa rede de fast-food Noodles & Company criou um tipo de folclore corporativo ao convidar fanfarras locais para aparecerem e tocarem espontaneamente em mais de 100 localidades ao redor do mundo.
Diferenciar-se no mercado extremamente competitivo de comida rápida não é nada fácil e exige esforços contínuos. Essa história se tornou um lembrete constante a todos que necessitam consistentemente “marchar de acordo com a batida de um tambor diferente”.
SEM CARIMBOS
Cada cultura organizacional é invariavelmente distinta. Quando estiver buscando criar ou cultivar um ambiente de inovação, entenda que é o mesmo que criar e cultivar um sistema único. O que significa dizer que é preciso ter atenção sobre como esse tema será abordado. Não importa o que faça, deve estar sempre alinhado aos valores e objetivos da companhia. Em todo caso, é preciso ter tato e recompensar as pessoas cujo papel e a dinâmica influenciam todos aspectos da cultura de inovação que está buscando cultivar.
O original deste artigo pode ser encontrado no site da FastCo Design.
