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Como facilitadora de inovação tenho acompanhado a trajetória de muitos profissionais que estão em transição de carreira para buscar por posições em que possam se aproximar das práticas do design. O boom dos produtos digitais tem mudado a natureza do trabalho e criado posições híbridas que instigam as pessoas a desenvolver habilidades que antes não pareciam atraentes para conquista de novas vagas, e assim chegam aos cursos de design thinking profissionais com experiências diversas em busca de nem sabem muito bem o quê – mas sempre com um quê de paixão e abertura a novas formas de ver o trabalho.

Neste grupo, se destaca um perfil bastante numeroso de gestores em busca de habilidades de inovação. São profissionais muito competentes em suas variadas especialidades, principalmente em liderança, que, depois de anos em solo firme, descobrem um terreno aventureiro para pisar com cautela, mas que lhes causa a gostosa sensação da descoberta: finalmente se sentir desafiado de verdade novamente. A sensação é boa, mas é também nítido o desconforto de tornar tão evidente a verdade de que o controle nunca esteve presente, que o comando nunca foi a ferramenta ideal, e que os métodos que lhes vêm fáceis à mente para resolver problemas complexos já não mais servem para liderar o time jovem e astuto que se apresenta nos novos modelos de negócios. É pensando nessas pessoas que escrevo este texto.

Assistindo à entrevista que Andy Polaine deu à Echos para abertura do programa Design Leadership, fiquei encantada com o que pode significar a maturidade para um líder de design. Longe de se tornar a figura temida por seus subordinados, aqui a busca é por facilitar as pessoas em suas transições – do início ao fim de um projeto, de viver um desafio pela primeira vez, de desenvolver novas habilidades, de conquistar sua confiança criativa. Ele complementa:“A liderança é como uma facilitação em câmera lenta”.

A facilitação é um lugar de escuta, de presença generosa; muito mais preocupada em criar o contexto para que as pessoas possam exercer suas potencialidades, do que em preencher espaços com tarefas; mais conectada com o que pode emergir da inteligência coletiva de um grupo, do que preocupada em direcionar as pessoas a um resultado predeterminado. A liderança pode aprender tanto com a facilitação.

Facilitar workshops é ter evidências imediatas se as estratégias que você usou para direcionar ou desafiar as pessoas funcionou ou se mais as confundiu. Você vê um grupo multidisciplinar fluindo super bem na divergência, equilíbrio entre fala e escuta, interesse, curiosidade. Você vê um outro grupo que ainda está se esforçando para entender o que é para fazer, encontrando sozinhos rumos que talvez sejam diferentes daquele que você imaginou. Você vê grupos em momentos de bloqueio total, prestes a abandonar a coisa mais importante que é a confiança de que o processo do design sempre nos levará a algum lugar novo que merece ser explorado. É tão evidente a conexão direta com o que está acontecendo diariamente dentro dos negócios, que me parece urgente que líderes comecem a se apropriar das técnicas e habilidades de facilitação para ajudar seus times a fluir.

Então, trago aqui algumas dicas que entendo serem importantes analogias do ambiente da facilitação para a liderança que quer se orientar pelo design.

1_ Todo ambiente é ambiente de aprendizagem. Se tratarmos nossos produtos/projetos como oportunidades de aprendizagem, abrimos espaço para que as pessoas explorem novas descobertas e experimentem novas habilidades, e não apenas estejam preocupadas em performar – ou podemos dizer atuar? – em papéis descolados de seu verdadeiro potencial. Para Humberto Maturana, nossa história é uma consequência de desejos, de vontades, muito antes que de necessidades – as pessoas precisam se emocionar para elaborarem processos cognitivos que realmente as transformarão em melhores profissionais. E se o vínculo fosse o valor mais importante a ser defendido pelo líder? Entre as pessoas, do projeto com suas trajetórias, de ações e seus impactos. Eu gosto de pensar esse processo como a sensibilidade para a poética do ambiente, assim a gente não se esquece que o material da liderança são pessoas e que o resultado é sempre linguagem.

2_ Permitir o comportamento emergente. Coisas incríveis podem surgir do que Steven Johnson chama de inteligência emergente de sistemas de auto-organização – ou – coisas mais incríveis só podem emergir quando as coisas saem do trilho. A mistura de caos e ordem necessária para que um grupo possa experimentar o novo, exige um líder que consiga ceder o controle. Aqui é claro que não estamos falando de sair do rumo, perder o foco, anarquia e loucura. Estamos falando da importância de se confiar no potencial da cooperação, e que esse potencial pode nos levar a lugares que o líder sozinho não seria capaz de projetar como futuro desejável. E se os processos fossem mais co-criativos? Menos teaching, menos entregas individuais e mais tempo para trocas e colaboração.

3_ Encorajar o pensamento divergente. Hoje, temos visto muitos autores aconselhando líderes a criar ambientes lúdicos para incentivar times a serem mais inovadores, mas o que muitos não esclarecem é que essa ludicidade não tem nada que ver com o ambiente físico, e sim com modelos mentais. Abordagens lúdicas podem ser encontradas nos ambientes mais entediantes, quando o time é encorajado a explorar cenários hipotéticos, suspender temporariamente restrições e criar ideias não-óbvias. O problema é que esses diálogos ricos acontecem longe dos olhos do líder, nos momentos de fluxo criativo do time e, quando acabam acontecendo nas reuniões sérias de tomada de decisões, são julgados como “perda de tempo” ou “mau uso de recursos”. Jon Kolko defende que a cultura corporativa deve valorizar o que ele chama de “cultura da síntese” – E se houvesse mais abertura para conexões criativas entre a pesquisa e a construção de soluções finais?

Quando Andy fala que “a liderança é como uma facilitação em câmera lenta”, consigo criar a hipótese de que, assim como o papel de um facilitador vai muito além de conduzir as pessoas em um processo fechado, o papel da liderança deve também se preocupar em não ‘conformar’ os diferentes projetos nos mesmos modelos de atuação. Em ambos os cenários, uma visão intencional clara deve preceder a escolha dos modelos em que as pessoas devem performar. Como líderes facilitadores temos a oportunidade de deixar que os modelos de trabalho possam emergir da própria inteligência coletiva, assim contribuímos também para a mudança tão necessária dos padrões de interação em nossos ambientes produtivos.

Natália Franzon Catarino

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